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Cómo aumentar la generación de demanda

Publicado el 6 septiembre 2019

Ya lo hemos comentado en otras ocasiones, el ratio de conversión que se obtiene de las acciones comerciales suele ser bajo. De hecho, de 100 clientes potenciales que contactemos sólo conseguiremos 5 ventas. Si nos centramos en estos 95 leads que, finalmente, decidieron no comprar, obtendremos información muy valiosa. La decisión de NO comprar se tiene que analizar tanto o más que la decisión de compra. Si entendemos por qué motivos no hemos conseguido materializar la compra, podremos corregir y mejorar nuestras acciones comerciales futuras. Veamos cómo:

aumentar demanda

Estos datos son decisivos a la hora de orientar las estrategias de marketing y de captación de cliente. Es más, puede que descubramos que convertimos poco porque no conseguimos contactar con clientes potenciales reales, que nos hemos equivocado en la definición de nuestro target de venta etc.

El papel del equipo comercial para recoger esta información es fundamental. Tenemos que prestar mucha atención a los vendedores cuando explican porque sus resultados no son mejores. El feedback de clientes que nos transmiten los comerciales nos permite entender los motivos de NO comprar y mejorar nuestra oferta.

Ayudaremos a nuestro equipo comercial a mejorar su ratios de conversión y sus resultados, contribuiremos a disminuir los esfuerzos y reduciremos el coste de adquisición.

Ya hablamos en otro post de cómo identificar dónde se genera la demanda. Aquí se trata de entender cómo nos ve el cliente, identificar sus expectativas en un entorno B2B.

La matriz de Peter Cheverton, nos ayuda a entenderlo, relacionando dos variables.

Matriz de Peter Cheverton

  • Los proveedores estratégicos: aquellos con un nivel de criticidad alta, que poseen un producto o servicio crítico para el cliente. Lo necesitan para el buen funcionamiento de su compañía, para cumplir una normativa etc.
  • Los proveedores tácticos: aquellos con nivel de criticidad baja, que ofrecen un producto o servicio que no es vital para el buen desarrollo de la actividad del cliente. Es más, el cliente podría perfectamente funcionar sin él durante tiempo y, además, puede encontrar fácilmente otras alternativas en el mercado. El cliente tiene otras prioridades y poco tiempo que invertir en la adquisición del producto. 

La segunda variable es el volumen gasto con el proveedor, es decir el peso que el proveedor representa en el prepuesto general de compras de la empresa. En base a esta segunda variable se establece cuatro segmentos:

  • Primer segmento: proveedores estratégicos de alto gasto. Estos clientes están buscando crear alianzas, impulsando equipos de trabajo mixtos para conseguir productos más baratos pero sin mermar los márgenes del proveedor de tal forma que se pretende establecer unas relaciones duraderas, win-to-win.
  • Segundo segmento: proveedores estratégicos de bajo gasto. Estos clientes están buscando proveedores que les den seguridad y confianza, que les garanticen calidad, servicio, etc.
  • Tercer segmento: proveedores tácticos de bajo coste. En estas empresas, los directores de compras no quieren dedicar ningún recurso a estos proveedores. Buscan la facilidad. El comercial, por lo tanto, tendrá que simplificar al máximo el proceso de adquisición para garantizar el éxito de la venta.
  • Cuarto segmento: proveedores tácticos de alto gasto. Los clientes negocian las tarifas de forma dramática en busca del precio más bajo.

Los comerciales suelen centrar las negociaciones con los clientes en el precio porque no conocen sus expectativas. Si desconocemos cómo nos percibe el cliente y qué espera de nosotros usaremos sistemáticamente el mismo argumentario y tendremos grandes posibilidades de perder oportunidades de venta.

La información que nos proporciona el cliente es vital, tenemos que elaborar procesos que nos permitan recogerla y analizarla para luego retro-alimentar al equipo comercial proporcionándole el conocimiento y las herramientas necesarias para optimizar el proceso de venta.

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